Coca-Cola: La historia de una transformación digital que pone primero a las personas (2024)

Hay un informe ampliamenteguerra por el talento en todas las industrias y sectores, sin ralentización de la demanda. La investigación del Instituto Global McKinsey estima queuno de cada 16 trabajadores necesitará hacer la transición a nuevos roles para 2030—un aumento del 25 por ciento en comparación con las predicciones previas a la pandemia— para respaldar una mayor demanda de todo lo digital.

La compañía global de bienes de consumo Coca-Cola ha establecido una academia digital para mejorar las habilidades de los gerentes y líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones comerciales. En su primer año, la academia capacitó a más de 500 personas en habilidades digitales mediante una combinación de visitas de exploración, campamentos de entrenamiento inmersivos y módulos de aprendizaje electrónico. Los graduados de la academia han implementado alrededor de 20 enfoques digitales, de automatización y analíticos en más de diez sitios en la red de fabricación de la empresa, aumentando la productividad y el rendimiento en más del 20 por ciento. La capacitación en habilidades digitales ahora se está implementando para aproximadamente 4,000 empleados en toda la organización.

En este episodio deOperaciones de conversaciones de McKinseyA Daphne Luchtenberg se unen Iain McLaughlin y Gigy Philip, vicepresidente de suministro de productos comerciales y director de transformación, respectivamente, de Coca-Cola Company. Roberto Migliorini, socio de la práctica de operaciones de McKinsey, brinda su visión sobre la necesidad de la transformación digital y el desarrollo de habilidades requerido para lograrlo. La siguiente es una versión editada de su conversación.

Daphne Luchtenberg:El éxito futuro de su empresa exige operaciones ágiles, flexibles y resilientes. Soy su anfitriona, Daphne Luchtenberg, y está escuchandoOperaciones de conversaciones de McKinsey, un podcast en el que los líderes mundiales de C-suite y los expertos de McKinsey eliminan el ruido y descubren cómo crear una nueva realidad operativa.

Parece cada vez más claro que existe un desajuste laboral entre industrias y sectores. Y al igual que con los sectores clave de primera línea, como los conductores de camiones y los operadores de línea, existe una marcada brecha en el talento digital disponible: solo el 1 por ciento de los líderes de la cadena de suministro informan tener suficiente talento interno para respaldar su mayor digitalización, frente al 10 por ciento en 2020. Los pioneros de la Cuarta Revolución Industrial han aprendido que las capacidades humanas son críticas cuando las organizaciones desean adoptar tecnologías digitales avanzadas con éxito. Por ejemplo, Coca-Cola, nuestros invitados aquí hoy enOperaciones de conversaciones de McKinsey, ha establecido una academia digital para mejorar las habilidades de los gerentes y líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones comerciales.

Estoy encantado de que me acompañen hoy Iain McLaughlin, vicepresidente de suministro de productos comerciales, y Gigy Philip, directora de transformación, ambos de Coca-Cola Company. También me acompaña Roberto Migliorini, socio de Práctica de Operaciones de McKinsey. Bienvenido.

Iain McLaughlin:Gracias.

Roberto Migliorini:Es un placer estar aquí.

Gigi Felipe:Gracias.

Daphne Luchtenberg:Roberto, ¿puedo dirigirme a usted primero para ayudar a esbozar un poco más el contexto? Sabemos que la interrupción de la cadena de suministro es un tema del día, y hemos escuchado mucho sobre digital y análisis y cómo pueden impulsar el desarrollo y el rendimiento de la resiliencia. en operaciones. Los aprendizajes se construyen constantemente. ¿Cuáles son las últimas ideas en esta área?

Roberto Migliorini:Sí, Dafne. La interrupción de la cadena de suministro es definitivamente el tema del día, o podemos decir de los últimos dos años, y parece que las interrupciones se acumulan entre sí. Lo que vemos hoy es un entorno inflacionario loco con mucha presión sobre los insumos, costos y volatilidad macroeconómica, así como mucha incertidumbre política. Y esto se basa en una situación que ya era bastante difícil desde el punto de vista de la cadena de suministro, es decir, la realidad posterior a COVID, con cambios significativos en los comportamientos de los consumidores, escasez de mano de obra y una interrupción general de la cadena de suministro en logística y transporte global. Por lo tanto, lo digital y la analítica son cada vez más importantes para que la organización pueda afrontar un período tan difícil, y creemos que serán aún más importantes en el futuro.

Sabemos que más del 90 % de los líderes de la cadena de suministro encuestados por McKinsey no pueden satisfacer la elevada demanda actual debido a la interrupción de la cadena de suministro. Y sabemos que la interrupción ocurre en promedio cada 3,7 años con un mes de interrupción que realmente puede afectar casi el EBIT de todo el año. Entonces, vemos que embarcarse en un viaje de transformación digital ahora se está volviendo extremadamente importante para que la organización de la cadena de suministro sobreviva en este período tan difícil.

Daphne Luchtenberg:E Iain, ¿cómo ha estado pensando una organización global como Coca-Cola sobre la adopción de lo digital y el análisis para adaptarse a los desafíos de la cadena de suministro?

Iain McLaughlin:Bueno, solo una palabra sobre lo que hacemos: el suministro de productos comerciales fabrica y distribuye concentrados y bebidas base, y ese es el ingrediente fundamental con el que elaboramos nuestras bebidas terminadas. Operamos desde 18 plantas, literalmente en todo el mundo, y enviamos a alrededor de 1000 ubicaciones de nuestros socios embotelladores en 170 países. Entonces, claramente, el punto culminante de nuestra preocupación en este momento es la continuidad del suministro. Si no enviamos concentrado y base de bebida a nuestros socios embotelladores, no podemos producir el producto terminado. Y puede imaginar que incluso en los buenos tiempos, cuando la cadena de suministro es consistente y predecible, es un desafío administrar esta operación. Entonces, en el entorno actual, es realmente extremadamente desafiante, con niveles muy, muy altos de volatilidad. Pero estamos utilizando activamente la tecnología digital y la analítica de muchas maneras para ayudarnos a superar la disrupción actual a la que nos enfrentamos.

Una de las cosas que nos ha resultado más útiles es que, a principios de 2021, creamos un gemelo digital de nuestra red de fabricación para respaldar la planificación de la continuidad del negocio, así como la optimización de la red. Anteriormente, confiábamos en la experiencia, confiábamos en el conocimiento dentro de la organización para hacer la planificación de la continuidad del negocio. Pero al digitalizarlo, en realidad reunimos todos los datos en un solo modelo, lo que nos ha ayudado enormemente a reaccionar ante situaciones durante la pandemia.

Como puede imaginar, hemos tenido que reaccionar ante la escasez de ingredientes, el cierre de fronteras y otras interrupciones. Y lo bueno del modelo es que elimina el sesgo humano del análisis y la toma de decisiones, y realmente nos ha abierto la mente a posibilidades de continuidad del suministro que nunca antes habíamos considerado. Entonces, creo que confiar realmente en datos y análisis [para respaldar la planificación de la continuidad del negocio] ha sido un tremendo beneficio para nosotros y la organización.

Daphne Luchtenberg:Eso es fantástico. E Iain, por supuesto que la velocidad es esencial en esos escenarios que has esbozado. Así que me imagino que esa es otra dimensión que esta tecnología les ha traído.

Iain McLaughlin:Si, absolutamente. Creo que dado que estamos en un ciclo muy corto desde el suministro de concentrado hasta estar realmente presentes en el mercado con el producto terminado, es muy importante que reaccionemos rápidamente. Y diría que el análisis y la capacidad del gemelo digital nos han ayudado a hacer eso con el suministro de ingredientes. Hemos podido ver dónde están los puntos críticos y reaccionar mucho más rápido y con un mayor grado de precisión para asegurarnos de que tenemos los ingredientes que necesitamos, donde los necesitamos.

Daphne Luchtenberg:Fantástico. Roberto, muchas veces hemos hablado sobre el purgatorio de los pilotos, y ciertamente [su impacto] cuando se trata de incorporar este tipo de transformaciones. ¿Puedes hablar más sobre cómo un fenómeno como el purgatorio de los pilotos puede frenar a una empresa?

Roberto Migliorini:Absolutamente. Tuvimos la oportunidad de trabajar con el Foro Económico Mundial en la revisión de más de 10 000 sitios de plantas en todo el mundo que intentaban lograr una diferencia en el rendimiento, gracias a la Industria 4.0. Y lo que hemos descubierto es que muchas empresas han tenido éxito en la conducción de pilotos exitosos. Sin embargo, el principal desafío era cómo escalar estos pilotos en las diferentes líneas de una planta, en las diferentes plantas de la organización, para lograr el impacto significativo que es vital para el negocio.

Daphne Luchtenberg:Sí. E Iain, solo para volver a ti, ¿tuviste un momento en el que hubo un poco de purgatorio piloto cuando estabas incorporando por primera vez la adopción de esta tecnología?

Iain McLaughlin:Afortunadamente, no. Y la razón es que hicimos mucha investigación y trabajo previo para comprender el impacto potencial de la Industria 4.0, y lo hicimos como parte de nuestra planificación general para la transformación. Así que éramos conscientes de las trampas del purgatorio piloto. Pero los pilotos siguen siendo importantes, ¿verdad? Debe comprender si hay valor, dónde está el valor y cómo puede capturar ese valor. Los pilotos tienen un papel importante que desempeñar, y nosotros cumplimos uno. Hubo un piloto importante en nuestra instalación más grande en Irlanda. Pero habiendo hecho eso, y habiendo visto el hecho de que había un tremendo valor por capturar, lo que hicimos fue tomarnos un tiempo para planificar la estrategia. Así que siempre comenzamos desde el punto de vista de que estábamos llevando esto a través de la red. Por lo tanto, cuando comenzamos a ejecutar la estrategia, ya sabíamos que íbamos a varios sitios. Y eso realmente nos ha ayudado a movernos a velocidad y escala. Entonces, los pilotos son importantes, no los estoy descartando. Pero los pilotos por el bien de los pilotos no le darán la transformación que podría estar buscando.

Daphne Luchtenberg:Sí, eso es muy útil. Y Gigy, me gustaría traerte como el director de transformación que ha sido fundamental para hacer que algunas de estas cosas sean un éxito. Entiendo que la academia digital que construiste realmente ayudó a evitar la trampa del purgatorio y a ayudar con la transformación y la difusión de los planes y lograr que todos aceptaran. ¿Puedes hablar un poco sobre cómo hiciste para configurar la academia digital? academia para apoyar esta transformación?

Gigi Felipe:Trabajamos con un equipo de expertos para construir el marco de la academia digital y lo lanzamos en julio del año pasado. Nuestra academia digital está diseñada realmente para desarrollar conocimientos y habilidades fundamentales en temas básicos digitales, analíticos y ágiles para que nuestros asociados puedan tener éxito operando en un mundo digital. Todos nuestros más de 3000 empleados en CPS [suministro de productos comerciales] participarán en la academia. En cuanto a la mecánica de diseño, agrupamos todos los roles dentro de la organización en seis cohortes en función de las necesidades de aprendizaje y utilizamos un enfoque muy estructurado para desarrollar recorridos de aprendizaje personalizados para cada una de las cohortes. A lo largo de los seis viajes de aprendizaje, desarrollamos 25 módulos únicos, que cubren tres áreas principales. La primera área se trata de crear conciencia y entusiasmo. El segundo tiene que ver con las habilidades de transformación, y el tercero tiene que ver con las habilidades digitales y analíticas.

Todos en CPS participarán en cuatro módulos básicos. Primero está la presentación de lanzamiento de la transformación, seguida de un módulo de exploración digital de aprendizaje electrónico, luego capacitación sobre datos y análisis y nuevas formas de trabajar: aproximadamente 15 horas de capacitación en total. Luego, dependiendo de su función, [los participantes] realizarán una capacitación adicional en módulos que se han adaptado a sus cohortes. Por lo general, los asociados comienzan su viaje de aprendizaje aproximadamente un mes antes de la implementación de iniciativas clave de transformación digital en su operación. Entonces, en esencia, nuestros asociados están tomando un comienzo bastante tambaleante en su viaje de aprendizaje. Para cuando todos nuestros asociados realicen y completen sus viajes de aprendizaje, estimamos que habremos realizado más de 7000 eventos de capacitación y completado más de 60 000 horas de capacitación.

Daphne Luchtenberg:Asombroso. Sí, Ian.

Iain McLaughlin:Es la inversión más grande que hemos hecho en capacitación. Y la realidad es que tenemos un equipo fenomenalmente comprometido en CPS que realmente es un gran activo para el negocio. Así que traerlos en el viaje y mantener los altos niveles actuales de compromiso que tenemos fue increíblemente importante para nosotros. Y consideramos que la inversión en la academia digital es fundamental para desarrollar las habilidades del equipo.

Daphne Luchtenberg:Sí, puedo ver cómo funcionó. Y estos niveles de compromiso son simplemente increíbles de ver. Gigy, ¿cómo logró la organización el equilibrio entre desarrollar las habilidades de la cohorte existente y aportar experiencia para impulsar realmente la transferencia de conocimientos?

Gigi Felipe:La amplia gama de tecnologías digitales que buscamos adoptar como parte de la transformación cambiará fundamentalmente la forma en que trabajamos. Por lo tanto, un número significativo de roles existentes en CPS requerirán nuevos conocimientos y nuevas habilidades. Y también será necesario crear varios roles nuevos con competencias que actualmente no tenemos. Por lo tanto, buscamos cerrar la brecha de habilidades y brindar la diversidad de la fuerza laboral que se necesita para enfrentar los desafíos futuros, principalmente a través de la capacitación y la iniciativa de la academia digital.

En realidad, esta decisión no solo está impulsada por la actual escasez de talento que hace que sea muy, muy difícil contratar nuevos talentos, sino también por la actualización, que contribuye a la cultura de aprendizaje que estamos tratando de construir en la organización, y esta cultura de aprendizaje continuo puede pagar dividendos en el frente de los empleados. Y volver a capacitar también tiene sentido desde el punto de vista financiero porque obviamente es más barato volver a capacitar a los empleados actuales que contratar a otros nuevos. Entonces, el enfoque principal es volver a capacitar, pero también estamos incorporando nuevos talentos con las habilidades que necesitamos para el futuro y que actualmente no tenemos.

Iain McLaughlin:Un gran ejemplo de eso serían los científicos de datos. La organización nunca tuvo científicos de datos, porque no estábamos mirando datos a través de la red. Estábamos buscando análisis y métricas a nivel de planta individual. Pero lo que estamos descubriendo es que al mirar realmente los datos de una manera diferente, a las personas con las habilidades reales, estamos generando un valor considerable. Así que esto está funcionando muy bien para impulsar la transformación.

Daphne Luchtenberg:Estás bien avanzado en este viaje de transformación, y tu gente te acompaña. Parece que tenías un plan fantástico y sólido desde el principio. ¿Hay algo que te haya sorprendido en lo que has aprendido? Gigy, te preguntaré primero.

Gigi Felipe:No estoy seguro de que haya habido algo realmente sorprendente. Creo que nuestro aprendizaje clave ha sido que [la fuerza laboral está] brindando una transformación holística habilitada por la tecnología que requiere una serie de componentes básicos. Y estos incluyen tener una hoja de ruta muy clara, así como una historia de cambio clara que debe transmitirse en cascada a través de la organización. El segundo bloque de construcción está relacionado con el talento. Hablamos sobre el proceso de recapacitación y la incorporación de talento con las habilidades que necesitamos para el futuro, pero también es importante tener un programa estructurado en términos de desarrollo de habilidades en toda la organización. El tercer bloque de construcción se trata de una metodología de entrega ágil: ¿cómo incorpora las nuevas formas de trabajar a la organización muy rápidamente y tiene este proceso iterativo de ritmo muy rápido que está muy centrado en el valor?

Y luego, está el componente básico de la tecnología. Necesitamos traer nueva tecnología para asegurarnos de que estamos maximizando el impacto comercial de la transformación. Iain habló sobre datos y análisis. Los datos y el análisis se volverán clave en términos de rendimiento futuro. Organizar los datos y estructurarlos para que podamos hacer análisis de alto nivel también es un componente fundamental en términos de la transformación. Y luego, la última parte tiene que ver con tener un proceso muy estructurado en términos de adoptar y escalar los casos de uso en toda la organización. Entonces, ¿cómo construye sistemas, procesos, así como herramientas y todos los principios de gestión del cambio e incorpora eso en el proceso? Tener estos seis componentes básicos ha sido un aprendizaje clave para nosotros.

Daphne Luchtenberg:Entiendo. Gracias por compartir. Es un marco realmente útil. Roberto, ¿cuáles cree que son algunas de las mejores prácticas en la industria en estos grandes programas de transformación?

Roberto Migliorini:Fue muy interesante escuchar a Gigy, porque realmente puedo ver, en esta transformación, algunas de las mejores prácticas que vemos de las empresas líderes que están logrando generar impacto con éxito. Y un aspecto que seguimos viendo es que la tecnología es difícil, pero es la parte más fácil de la transformación. La transformación [de las personas] es de hecho la [parte más difícil de la] transformación.

Como tal, es importante que prepare a la organización en torno a cuál es la historia de cambio, cuál es la razón por la que está buscando, así como también cómo equipa a toda la organización, cómo desarrolla la capacidad para perseguir. Y así, mueves a miles y miles de personas contigo. Lo que hemos visto como la receta secreta en estas transformaciones habilitadas por la tecnología es el enfoque en la transformación junto con un enfoque ágil de la tecnología. El segundo aspecto del enfoque ágil de la tecnología es fundamental para que el ROI funcione durante la transformación, de modo que no se quede estancado en una inversión de varios años sin ver el impacto.

Iain McLaughlin:Una de mis mejores sorpresas ha sido cuán dispuesta ha estado la gente a adoptar nuevos métodos y nuevas tecnologías. Venimos de un negocio muy establecido que dependía de la tecnología heredada. Y parte de esa tecnología heredada dificultó hacer las cosas. Y lo vimos en nuestras encuestas regulares de participación. De hecho, mejorar la tecnología, facilitar la vida de las personas, facilitar la conexión y hacer las cosas ha tenido un impacto fantástico en aquellos sitios donde hemos implementado la tecnología. Por lo tanto, no subestimaría la voluntad o, de hecho, el hambre de los trabajadores de primera línea para cambiar este tipo de transformación. Descubrimos que esa es una de nuestras fortalezas clave.

Daphne Luchtenberg:Iain, me imagino que también pudiste involucrarlos en la configuración del cambio, ¿verdad?

Iain McLaughlin:Absolutamente, en dar forma al cambio, en ejecutar el cambio. Y una de las cosas bonitas que he vivido es demostrar el cambio. Finalmente, luego de dos años de operación, pudimos inaugurar nuestra planta más nueva en la red en Costa Rica. Para mí, ver a nuestros trabajadores de primera línea hablar directamente sobre cómo están usando la tecnología y cómo está mejorando lo que hacemos fue increíble. Quiero decir, tan emocionante, tan energizante.

Daphne Luchtenberg:Entonces, ¿cuáles fueron algunos de los otros impactos en las operaciones en términos de desempeño y mejora? Y Gigy, te iba a preguntar, ¿cuáles son algunos de los resultados reales que has visto de la transformación hasta ahora?

Gigi Felipe:En cuanto al espacio de fabricación, estamos viendo una mejora en la productividad entre diez y 20 puntos porcentuales. A lo largo de la cadena de suministro, hay una mejora en términos de niveles de servicio y una reducción en términos de obsolescencia y renovaciones.

Daphne Luchtenberg:Bien. Y también debe haber realizado algunos cambios duraderos en el modelo operativo, en la forma en que los equipos interactúan entre sí.

Iain McLaughlin:En Coca-Cola, estamos en un viaje para convertirnos en una organización en red. Y hemos utilizado nuestra transformación como una forma de potenciar eso dentro de CPS. Siempre hemos trabajado globalmente porque nuestras plantas de fabricación son codependientes. A veces tenemos que ayudar a otras plantas a reaccionar ante las crisis. Pero realmente hemos usado la tecnología de tal manera que tenemos muchas de las plantas en la red trabajando juntas para resolver problemas. Además, cuando diseñamos soluciones, las diseñamos a escala para que podamos llevarlas a través de la red, a diferencia de los equipos en una planta que crean soluciones para esa planta. En Singapur, vimos una herramienta de unión de producción construida que ahora se está escalando en todo el mundo. En Costa Rica, hemos visto una aplicación previa al uso, que realmente ayuda en términos de calidad, [que fue] creada en Costa Rica pero que ahora se está implementando en todo el mundo. Entonces, creo que realmente te da la oportunidad de trabajar a escala y en red, y ese es uno de los beneficios clave que estamos viendo.

Daphne Luchtenberg:Roberto, ¿dónde has visto que las cosas van mal cuando esos modelos operativos no están sincronizados?

Roberto Migliorini:Lo que hemos visto trabajando con varias empresas son dos extremos. Uno, cuando el enfoque es demasiado centralizado, especialmente con un gran enfoque en tecnología, ingeniería y TI. Y el lado opuesto es cuando se decide dejar que cada planta impulse por sí sola la transformación. En primera instancia, lo que vemos es el desarrollo de una aplicación increíble desde la perspectiva de la ingeniería y la tecnología, pero sin atracción por los lados, sin atracción por la operación. Entonces, el problema es que si tienes una aplicación increíble que nadie va a usar, el impacto no va a ocurrir.

Por el contrario, lo que hemos visto es que una empresa siguió dando mucha libertad a cada planta para desarrollar sus propias soluciones con una coordinación muy limitada. Si bien esto genera cierto impacto, lo que hemos visto es que dejas dos aspectos principales sobre la mesa. Uno son las sinergias, en términos de inversión y costo de desarrollo de nuevas soluciones. Y el segundo es el intercambio de mejores prácticas. Como puede imaginar, no todas las plantas pueden usar las mejores ideas de toda la aplicación. Así que definitivamente logras mejores resultados cuando usas el cerebro de todos en la organización para cada solución.

Daphne Luchtenberg:Genial. Iain, hablaste sobre los fantásticos compromisos que has tenido en toda la organización. Y tengo curiosidad, ¿fue lo mismo en todos los niveles de la organización? ¿Y cómo se aseguró de que los líderes principales también estuvieran en el camino y quizás también tuvieran que transformarse un poco? ¿Cómo funcionó?

Iain McLaughlin:Esa es una pregunta muy interesante. Diría que, al principio, teníamos un espectro de compromiso, llamémoslo así. Algunos que fueron los primeros en adoptar y algunos que fueron rezagados. Pero sentimos que si estábamos invirtiendo en desarrollar la capacidad, entonces todos tenían que invertir en sí mismos y en desarrollar la capacidad para la organización. Entonces, como equipo de liderazgo, todos revisamos los fundamentos digitales, por ejemplo, para comprender cómo podríamos enmarcarlo y pensarlo desde nuestra propia perspectiva, pero también cómo podríamos tener conversaciones apropiadas y consistentes con nuestro equipo. Hay entusiasmo y compromiso en todos los niveles de la organización para prepararse y adoptar el cambio.

Daphne Luchtenberg:¿Y Gigy?

Gigi Felipe:En cuanto a los viajes de aprendizaje, involucramos a asociados en todos los niveles, desde las primeras etapas de la fase de diseño de la academia digital. Y este compromiso incluyó muchas horas de entrevistas. Así que entrevistamos al equipo de liderazgo ampliado. También entrevistamos a asociados en todos los diferentes niveles de la organización. Creo que estos conjuntos de entrevistas nos ayudaron a identificar los requisitos de capacitación y nos brindaron una excelente información sobre lo que se requería para desarrollar el contenido de la capacitación. Desde el principio, nuestro objetivo fue crear un viaje de aprendizaje experiencial muy divertido para los asociados en todos los niveles de la organización, y creo que hemos cumplido esta ambición.

Daphne Luchtenberg:Y todos se arremangaron, ¿no?

Gigi Felipe:Absolutamente. A medida que se embarcaron en el viaje de aprendizaje, creo que querían más. No hemos tenido ningún retroceso, per se. Todos los comentarios que hemos recibido hasta la fecha han sido muy positivos. El único impulso que hemos tenido hasta ahora es acelerar la implementación del contenido y la capacitación, lo cual es una señal muy positiva.

Daphne Luchtenberg:Me encanta. Bueno, suena como una gran historia de éxito y un gran viaje, pero aún queda un largo camino por recorrer y mucho más por lograr. Entonces, gracias por compartir eso con nosotros. Roberto, quería preguntarte cuál es tu pensamiento final, ya que hemos estado escuchando esta conversación, para nuestros oyentes que están en organizaciones que están considerando este tipo de gran programa de transformación digital.

Roberto Migliorini:Creo que hemos tocado muchos puntos interesantes y algunas recomendaciones a lo largo de este podcast. Pero un punto que vale la pena mencionar es el deseo y el compromiso de la dirección al principio para hacer que esto funcione. Porque no es un viaje fácil y requiere compromiso y convicción en toda la organización. Y lo que vemos es que estos viajes requieren, al principio, un gran impulso de la alta dirección para que sucedan y sucedan con éxito.

Daphne Luchtenberg:E Iain, ¿qué consejo le darías a un compañero de tu nivel que se embarca en esto? ¿Qué tan valientes deben ser?

Iain McLaughlin:Yo diría, sin duda, que hay que ser valiente. Si nos hubiésemos embarcado en esto durante la pandemia, tradicionalmente hubiéramos estado en las plantas trabajando con los equipos en primera línea. En cambio, lo hicimos todo virtualmente. Así que diría que estas cosas no funcionan en función de la incrementalidad. Sea audaz, tómese el tiempo para desarrollar una estrategia holística para la transformación e involucre al equipo en eso, porque en última instancia, depende del equipo para ejecutarla. No se puede ejecutar desde una función central. Y luego, por supuesto, asegúrese de que sus métricas estén en su lugar y corrija el rumbo donde sea necesario. No vas a hacerlo perfecto la primera vez. Pero si no eres audaz al principio, corres el riesgo de terminar en el purgatorio de los pilotos. Entonces, sepa a dónde va, es lo que diría.

Daphne Luchtenberg:Suena bien. Bueno, Gigy, ¿cuál sería una última palabra tuya?

Gigi Felipe:Apoyo todo lo que han dicho tanto Roberto como Iain. La pieza clave aquí es ser audaz. No tendremos todas las respuestas. No teníamos todas las respuestas cuando nos embarcamos en este proceso de transformación. Aprendimos en el camino, y seguimos aprendiendo en el camino, y continuamos ajustando y adaptando nuestro programa de transformación a medida que avanzamos en este proceso.

Daphne Luchtenberg:Muchas gracias por esos pensamientos finales. Su experiencia es verdaderamente inspiradora. Y espero que muchos de nuestros oyentes se hayan animado con los éxitos que has cosechado hasta ahora. Gracias, Iain, Gigy y Roberto por estar con nosotros hoy.

Roberto Migliorini:Gracias.

Iain McLaughlin:Ha sido un placer. Muchas gracias.

Gigi Felipe:Muchas gracias.

Daphne Luchtenberg:has estado escuchandoOperaciones de conversaciones de McKinseyconmigo, Daphne Luchtenberg. Si te gusta lo que escuchaste, suscríbete a nuestro programa en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que lo escuches. Volveremos con un nuevo episodio en un par de semanas.