Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse des facteurs culturels (2024)

10Etant indivisible, «l’efficacité naît du processus et de la capacité d’adaptation à la réalité» (Chieng, 2006, p. 180). Elle ne dépend pas uniquement de l’initiative individuelle mais aussi des facteurs favorables propres à chaque situation et sur lesquels on peut s’appuyer pour réussir (Jullien, 1997). Par conséquent, la pensée des chinois est essentiellement synthétique et pragmatique, tournée vers les interprétations de toutes sortes, des «réalités» existantes et concrètes. Alors, puisque rien n’est purement et simplement d’une seule forme, la seule façon d’arriver à atteindre «une vérité» est de la suggérer (Lin, 1997). La question fondamentale qui se pose est de trouver une forme adaptée à une situation concrète parmi les nombreuses représentations possibles. À partir de cette pensée, les objectifs stratégiques existent-ils dans la vie des entreprises? Si oui, sous quelle forme doivent-ils être formulés et communiqués?

11L’absence de l’esprit de «définition» chez les penseurs chinois est surprenante pour des occidentaux (Chieng, 2006). Ce qui est important pour les chinois n’est pas le «pourquoi» des êtres et des choses mais le «comment» du fonctionnement de l’univers dans lequel l’homme est inclus. Le but de toute action est de parvenir à une meilleure maîtrise d’ensemble et de faire progresser l’homme. Cette approche permet-elle aux managers chinois d’utiliser des indicateurs de performance mesurables et mesurés ainsi que des procédures d’actions, comme le font les occidentaux? Existe-t-il des processus de travail susceptibles d’aider à la formation des stratégies?

12Puisque «la vérité» est complexe et changeante, elle ne peut être ni définie ni vérifiée (Liang, 2000). L’intérêt des chinois est de se tourner directement vers le résultat et vers le fond. La forme et le processus pour arriver au but peuvent être ignorés car ces dimensions ne constituent pas une valeur ajoutée. Les chinois commencent par chercher «d’où découlera la victoire», à partir de l’examen minutieux des forces favorables (Juillen, 1997); ces forces sont en évolution permanente ce qui rend le processus complexe. Des questions se posent aux collaborateurs non-chinois: comment comprendre et intégrer ce raisonnement pragmatique dans le management stratégique? Comment élaborer les procédures du suivi? Comment travailler en équipe dans cette logique pragmatique?

13Dans la pensée holistique des chinois, c’est dans le passage de la sensibilisation des forces [5] en présence au potentiel qui s’en dégage que tout se joue: ce potentiel consiste à déterminer le «contexte circonstanciel» en fonction du profit (Jullien, 1997). Or, les FMN utilisent les outils managériaux, y compris les méthodes établies du management stratégique, qui reposent sur un raisonnement en termes de «fins-moyens», et sur la modélisation cartésienne. Comment concilier le fait que «l’Occident ne conçoit pas que d’autres systèmes puissent fonctionner» (Chieng, 2006, p. 80), avec la gestion des FMN dans leurs filiales chinoises? Les méthodes et les outils «modernes occidentaux» peuvent-ils être appliqués par les chinois pragmatiques sans déplacer, via un glissem*nt sémantique, l’objectif principal de l’entreprise, à savoir la rentabilité?

15La prise de décisions dans la société chinoise est traditionnellement fondée sur une approche autoritaire qui correspond à une forte distance du pouvoir, un respect de la hiérarchie et une concentration du pouvoir au sommet. Perter (2002) constate l’existence de différents types de pouvoirs dans la culture chinoise. Ces différents pouvoirs s’établissent verticalement de bas en haut sur la chaîne de commandement selon un subtil équilibre: pouvoir agir, pouvoir décider, pouvoir contrer la décision et pouvoir paraître. Cette répartition des pouvoirs entraîne deux types de responsabilités: réelles et symboliques. Plus un individu s’élève dans l’échelle sociale, plus il est respecté et omniscient; et moins il a de responsabilités réelles, c’est-à-dire opérationnelles.

16En ce qui concerne la poursuite des objectifs, les individus se réfèrent à leurs supérieurs, sans remettre en question leurs avis. En contrepartie, ils attendent d’eux qu’ils soient bienveillants, qu’ils traitent tous les employés équitablement et enfin qu’ils leur fournissent une stabilité, une supervision étroite ainsi que des règles explicites. Dans un tel cadre la décentralisation est-elle possible/souhaitable?

17À chaque niveau hiérarchique, les membres des équipes cherchent le consensus pour l’intérêt commun et l’harmonie de l’ensemble de l’entreprise. La notion de «responsabilité» est remplacée par un fort sens du «devoir»; l’accent est mis sur les liens et les échanges basés sur les réciprocités et les obligations; les supérieurs hiérarchiques promeuvent le développement individuel de leurs subordonnés et sont chargés de les protéger (Child et Warner, 2003). Comment cela influence la prise de décision des FMN? Qui participe à la formulation des stratégies? Comment répartir les responsabilités?

19Les relations sociales chinoises sont marquées par une forte orientation collective, tournées à la fois vers un groupe, auquel chacun ne cesse de se référer et vers la famille, considérée comme l’unité de base de la société (Liang, 2000). Chaque membre du groupe doit ainsi faire son devoir en fonction d’une position clairement définie socialement sous peine de perdre ladite position, alors que le chef (de famille et, par extension, du groupe) est considéré comme une figure paternelle qui doit prendre soin de ses subordonnés. Cette orientation collective entraîne l’obligation de réciprocité, selon laquelle les individus doivent activement s’entraider, faire passer le «nous» avant le «moi», sans cependant que le «moi» soit nié, s’il respecte la règle du «nous». L’individu intègre ainsi son intérêt dans la réalisation des objectifs du groupe, qui en contrepartie lui apportera un retour favorable, tant sur le plan professionnel que sur le plan social. Cette orientation collective favorise-t-elle la mise en place du management stratégique?

20Dans la société chinoise la sagesse viendrait avec l’accumulation des expériences. Le respect de «la séniorité» et de la hiérarchie participent à la préservation de l’«harmonie sociale». Quel que soit le contexte, les chinois ne doivent dévoiler leurs véritables forces intérieures devant les autres afin de ne pas menacer l’équilibre et le maintien de l’harmonie sociale. Pour cela, ils se placent en position d’infériorité par rapport à l’interlocuteur en faisant preuve de respect et d’écoute à son égard, ce qui peut être considéré comme le fait d’avoir du tact ou une forme de politesse (Huon de Kermadec, 1989). Dans ce cas, le respect pourrait-il constituer un blocage pour les pratiques managériales occidentales? Les managers de tout âge expriment-ils leur propre point de vue ou celui de leur interlocuteur?

21Longtemps étudiée et théorisée au cours des années 1990 et 2000, la notion de «guanxi», généralement employée dans sa forme chinoise, littéralement «relation», «rapport» ou «interaction», a été définie selon plusieurs niveaux et approches, par exemple, comme «relations ou connections sociales fondées sur des intérêts et bénéfices mutuels» (Bian, 1997). Ces relations, hiérarchisées de façon complexe entre les personnes ou entre les «centres d’intérêt», sont mobilisées afin d’améliorer et de préserver les ressources possédées, matérielles ou pas (Park et Luo, 2001). Dans le contexte actuel du paradoxe entre la croissance «formelle» de l’économie et le dysfonctionnement «informel» de la bureaucratie, le guanxi constitue souvent une méthode de gestion plus efficace que le recours à la loi (d’Iribarne, 2009). Alors comment utiliser le principe de guanxi dans les coopérations avec les partenaires internes mais aussi externes?

22Le concept de «face» a un impact fondamental dans la façon de vivre «théâtrale» des chinois, comme mécanisme moral d’autorégulation (Lin, 1997) ou comportement scénique (front stage behavior) au sens de Goffman (1967). La «face» d’un individu correspond à sa position sociale ou au prestige, gagné en remplissant un ou plusieurs rôles sociaux spécifiques reconnus par les autres (Hu, 1944); et cette «face» implique un important travail de projection d’une image de soi et une gestion des impressions des autres.

23La «face» d’un individu regroupe l’ensemble des marques de respect et de déférence à préserver. La perte de la «face», c’est-à-dire la destruction aux yeux du public de l’image d’un individu, équivaut à détruire, à nier son rôle sur la scène publique, son prestige social, ce qui revient pratiquement à détruire la personne qui «perd également toute crédibilité et ne peut donc plus prétendre à jouir d’une position honorable dans la société» (Vorapheth, 1997). L’estime de soi d’un individu passe donc par le concept de la «face».

24Dans ce cas, quel type de communication interne est la plus satisfaisante pour le management stratégique? Comment évaluer les résultats du travail des uns et des autres sans heurter leur sensibilité?

29L’approche holistique, dynamique et malléable a pour conséquence l’absence d’intérêt pour la formalisation des objectifs à long terme par les managers chinois. Contrairement à leurs collaborateurs français, ils ont plus de difficultés à formuler des objectifs à moyen/long terme. Il leur semble inutile d’anticiper une telle situation: un objectif ou une stratégie est «faite pour être réalisée et être réalisée rapidement, parce que si jamais ceci ne fonctionne pas sur le court terme, le long terme peut-être ne sera pas bon non plus alors on pourra le changer» FR/CD/9. Cette approche diffère fondamentalement de celle de leurs collègues français qui pensent en termes d’adéquation fins-moyens.

30Puisque «tout change sans arrêt ici» CN/CD/7, les managers interrogés, chinois et français, trouvent qu’il est inutile de décrire de manière détaillée leurs objectifs stratégiques locaux. Ils préfèrent des objectifs plus flexibles, soit par des révisions et redéfinitions fréquentes, soit par l’utilisation de différents types d’objectifs temporaires.

31Pour un manager chinois, le plan stratégique «en théorie, tout le monde peut comprendre. En revanche, parfois, qui peut savoir des choses dans trois ou cinq ans?» CN/ CD/12. Pour un autre «On anticipe trop à long terme, qui peut savoir ce qui se passera après?» CN/CD/3.

32Pour un manager français, «ce n’est pas très différent du budget. Le budget est la même chose, mais sur un an. La seule différence, c’est que c’est sur 3 ans et donc, ça veut dire qu’ils vont penser: qu’est-ce qui peut se passer dans 3 ans?». Pour lui, la stratégie «c’est vraiment la formation en faisant» FR/TM/2.

33Nous constatons une cohabitation de deux processus, formel et informel, au sein des filiales chinoises lors de leur travail d’élaboration des stratégies locales.

34Les procédures prescrites par le siège à Paris sont standardisées afin d’être consolidées et d’être intégrées ultérieurement dans le tableau du bord des stratégies et des activités du groupe. Or, les managers chinois trouvent que ces procédures formelles, et notamment tous les rapports écrits, sont «ennuyeux et compliqués» CN/CD/12. Les managers en Chine trouvent également que le programme d’actions, tout comme les plans détaillés, sont irréalistes, et donc inutiles, rendant leurs activités inefficaces: «le planning en 5 ans est des discussions vides (paroles en l’air)… Personne ne sait ce qui va se passer pendant ces cinq ans» CN/CD/2.

35Contrairement à leurs collègues français qui «suivent toujours toutes les étapes, du début à la fin» CN/TM/10+, les managers chinois préfèrent avancer rapidement puis réagir, aussi vite que possible, en fonction de l’environnement. «L’approche chinoise est la suivante: si on a un bon feeling sur un business, on va y aller, on va essayer» FR/CD/8.

36Les chinois trouvent que le plus important est d’atteindre les objectifs du moment, mais la question du «comment» est peu intéressante: puisque les changements sont rapides et continuels, les processus formels et écrits ne peuvent raisonnablement être modifiés en fonction de l’évolution de la situation, et par conséquent ils n’ont plus d’importance ni besoin de formalisation.

37Les 4 entreprises interrogées utilisent des méthodes occidentales répandues telles que l’analyse «what/if», l’analyse des «facteurs clé de succès» ou l’analyse SWOT, bien qu’elles ne soient pas traditionnellement populaires dans le monde des affaires chinois. «Les tableaux qui résument des données, c’est quelque chose de […] assez occidental. Ce n’est pas naturel pour les gens en Chine […] Ce n’est pas dans leur culture» FR/CD/7.

38L’utilisation de ces méthodes est beaucoup remise en question par les managers chinois: «ils (les français) attachent trop d’importance aux chiffres, ils font grand cas d’une série de ratios pour l’investissem*nt, ils font des calculs, etc. ils aiment bien lister toutes les possibilités, tout ce qu’il faut dans un tableau, un tableau énorme» CN/TM/10+.

39Or, «on ne peut pas analyser seulement avec les méthodes, ce n’est pas possible en Chine. Nous suivons plus notre sentiment… qui se base sur l’expérience» CN/CD/8.

40C’est ainsi que les interlocuteurs français témoignent que «les chinois sont très pragmatiques, très tournés résultat immédiat, […] ils ne s’intéressent pas systématiquement à tous les concepts dont les français parlent» FR/CD/9. Par ailleurs, «dans l’esprit des chinois, toutes les hypothèses sont fausses parce que si l’on fait une hypothèse, ceci veut dire que l’on n’est pas sûr. Donc, ils ont peur de faire des hypothèses parce qu’ils ont peur qu’on leur reproche ensuite d’avoir mis des chiffres qui sont faux».

42Entre siège et filiale, le processus est «classique» dans le sens vertical: le siège annonce le positionnement stratégique des filiales pour l’ensemble des activités de la FMN, suivi par la formalisation de procédures (top-down). Ensuite le siège décentralise le pouvoir de l’élaboration des stratégies en accompagnant la décentralisation des responsabilités pour l’ensemble des filiales. Il consolide et recommande les stratégies locales élaborées par la filiale afin de les accorder et de les intégrer aux stratégies globales de la FMN (bottom-up).

43Or la prise de décision au sein des filiales chinoises commence dans le sens bottom-up puis se poursuit en top-down dans la mesure où la pensée stratégique émerge de l’intuition des managers et de leur sensibilisation aux facteurs porteurs de sens dans leur travail. «Parce qu’on (le management du bureau à Shanghai) ne peut pas non plus le deviner, il faut qu’on puisse aussi travailler avec les gens qui «font» vraiment […] qui sont dans le business» FR/CD/9.

44La répartition horizontale des pouvoirs et des responsabilités est interconnectée au processus vertical de la prise de décision, présenté ci-dessus: à chaque niveau hiérarchique, la participation des managers se distingue par la recherche du consensus et de l’intérêt commun inter et intra-groupe. La cohésion horizontale repose sur le fait que 1) les responsabilités ne sont pas définies strictement de façon formelle et 2) les individus sont censés s’entraider. La coopération devient une façon d’éviter les risques et de réduire les responsabilités. «Il n’y a pas de problème, quand tout le monde est d’accord… à part certaines personnes» FR/CD/7.

45Toutefois, la quête constante du consensus peut agir comme un frein dans la délibération des réflexions stratégiques de chaque manager, dans la mesure où il ne peut pas exprimer ses opinons personnelles sans prendre en considération l’opinion d’autrui. «Les gens ne disent pas forcément ce qu’ils pensent. Ceci est comme un frein à la communication… Maintenant on est habitué à ça» FR/TM/9. Parce que «Entre gens égaux au même niveau hiérarchique, dans une réunion, par respect du consensus, les gens ont plus de risque de faire du tort aux autres que s’ils ne parlent pas» FR/CD/10+.

47Nous constatons que la recherche de l’harmonie par la coopération reste limitée aux membres d’un même groupe, sans s’étendre à l’ensemble de l’organisation, perturbée par la présence des expatriés. Nous rappelons que la façon dont les chinois agissent et réagissent varie selon le critère de «in-group» ou «out-group»; un niveau élevé de confiance entre les membres in-group ne peut jamais être transféré vers quelqu’un à l’extérieur du groupe d’intérêt.

48L’expérience des expatriés interrogés rappelle que s’ils veulent bénéficier de cette confiance, ils doivent se faire accepter par le groupe et en devenir un membre qui partage les mêmes intérêts que les autres. Cette confiance est nécessaire pour éviter les conflits et résoudre les problèmes. «Gagner la confiance de nos collaborateurs n’est pas facile mais, s’il n’y a pas de confiance, ça sera difficile d’obtenir une opinion valable ou une opinion tranchée, ils diront ’oui, pourquoi pas, oui, peut-être, enfin oui, peut-être que non’. Alors que, si vous avez obtenu la confiance, on peut travailler de façon normale» FR/CD/7.

49Lorsque la formulation des stratégies est initiée de façon bottom-up, un manager ne peut pas développer des objectifs stratégiques de façon efficace sans la confiance de son équipe ou l’initiative de ses membres.

50Les managers français interrogés évoquent la nécessité pour un chef d’équipe d’intégrer individuellement chaque membre de son équipe et d’«essayer vraiment de communiquer et d’être au niveau des gens, en faisant un discours égal». Par exemple: aller voir les personnes et leur dire «voilà, par rapport à ça, qu’est-ce que tu en penses?» FR/CD/9.

51Or «ce n’est pas facile […] il faut gagner le respect d’abord avant d’avoir la confiance. C’est-à-dire si vous montrez que vous êtes compétent et que vous avez de l’expérience, vous gagnez le respect. Et ensuite, si la personne comprend (votre compétence), la confiance va venir petit à petit. […] Mais cette confiance passe d’abord par un respect» FR/CD/8.

52Autrement dit, pour obtenir la confiance de ses subordonnés, un manager français doit faire valoir à la fois sa «séniorité» et ses compétences. Imposer uniquement le respect hiérarchique peut résulter dans un manque d’initiative et faire émerger des barrières managériales importantes. «Il y a toujours cette image:’il est plus âgé que moi, il faut quand même que je fasse gaffe à ce que je dis’. Ça, c’est encore très vrai dans les relations entre chinois» FR/TM/3.

53Après une trentaine d’années de développement en Chine, les managers des FMN commencent à comprendre et à reconnaître le fait que les relations interpersonnelles dans la vie professionnelle et personnelle constituent la valeur clé de la culture chinoise. «Ils (les expatriés français) le comprennent, ils le savent… De plus, je pense qu’ils savent très bien profiter de ce genre de choses (rire)… Toutes ces choses-là, elles ressemblent à un couteau, soit elles deviennent un outil, soit elles deviennent un danger, tout dépend de quel côté on le tient» CN/CD/12.

54Or, malgré cette reconnaissance, la maîtrise des réseaux personnels reste encore difficile pour les occidentaux, notamment dans les contacts externes. «Ce sont des chinois qui connaissent bien le marché local, les partenaires chinois locaux; ensuite, il y a un besoin évident de toute façon en chinois» FR/CD/2. Dans ce contexte, les managers chinois jouent le rôle de go-between dans les «jeux» sociaux et se positionnent entre l’intérêt de leur entreprise «étrangère» et les partenaires externes «nationaux». Comme ils connaissent les réseaux professionnels de leur domaine, ils bénéficient d’informations informelles et utiles pour leur entreprise. «Sur ce point, mon patron français me fait confiance et il me donne aussi un coup de main quand j’ai besoin de lui. Parce que, nous travaillons dans ce secteur ou dans ce métier depuis tellement longtemps que nous connaissons les gens, les règles virtuelles» CN/CD/13.

55La nécessité de garder «la face» se manifeste souvent dans la manière dont les problèmes sont exposés. Pour faire face à une demande difficile ou controversée, une communication indirecte est privilégiée pour éviter de perdre la «face» et d’«endommager» les relations interpersonnelles, y compris entre expatriés et locaux.

56Par exemple, un employé chinois peut s’installer dans une logique de rétention d’information problématique jusqu’à ce qu’il soit impossible de la nier. «Puisqu’on attend toujours la validation du boss, ou la ligne de conduite du boss, la ligne directrice, et il n’y a pas ce côté proactif» FR/CD/2. Une des raisons de cette attitude est liée au respect de la hiérarchie, dans la mesure où le manager est le seul responsable «légitime» dans le processus de recherche de solution.

57Un autre type de malentendu est lié au fait que les français ont tendance à parler directement d’un problème alors que les chinois peuvent considérer cela comme «mal poli»: alors que les français trouvent que leurs collègues chinois ont l’habitude d’écouter attentivement ce qui leur est dit, ils sont en réalité en train de laisser leur interlocuteur développer ses arguments et éventuellement se piéger dans ses erreurs et ses contradictions. «Vous verrez dans les yeux, vous le verrez dans le regard, vous verrez avec des choses qui n’avancent pas. Mais, en général, c’est dit ou il y a un signe, un signe qui bien sûr dit ’pas d’accord’, c’est soit verbal, soit c’est le langage du visage. C’est très expressif» FR/TM/11.