- ¿Cómo influyen los líderes y mueven a sus seguidores a la acción?
Los líderes ocupan una posición única en sus grupos, ejercen influencia y brindan dirección. Leonard Bernstein era parte de la sinfónica, pero su papel como director de la Filarmónica de Nueva York difería dramáticamente del de los otros miembros de la sinfónica. Además de dirigir la orquesta, creó una visión para la sinfonía. En esta capacidad, el liderazgo puede verse como un papel diferenciado y el núcleo de la actividad del grupo.
Las organizaciones tienen dos tipos de líderes: formales e informales. Alíder formales ese individuo que es reconocido por aquellos fuera del grupo como el líder oficial del grupo. A menudo, el líder formal es designado por la organización para servir en una capacidad formal como agente de la organización. Jack Welch era el líder formal de General Electric y Leonard Bernstein era el líder formal de la sinfónica. Prácticamente todos los gerentes actúan como líderes formales como parte de su rol asignado. Las organizaciones que utilizan equipos de trabajo autogestionados permiten que los miembros del equipo seleccionen a la persona que se desempeñará como líder del equipo. Cuando el rol de esta persona es sancionado por la organización formal, estos líderes de equipo se convierten en líderes formales. Cada vez más, los líderes en las organizaciones serán aquellos que "vendan mejor" sus ideas sobre cómo completar un proyecto: la persuasión y la inspiración son ingredientes importantes en la ecuación del liderazgo, especialmente en organizaciones de alta participación.22
Los líderes informales, por el contrario, no son asignados por la organización. Ellíder informales aquel individuo a quien los miembros del grupo reconocen como su líder. Los equipos atléticos a menudo tienen líderes informales, individuos que ejercen una influencia considerable sobre los miembros del equipo aunque no tengan una posición de liderazgo oficial y formal. De hecho, la mayoría de los grupos de trabajo contienen al menos un líder informal. Al igual que los líderes formales, los líderes informales pueden beneficiar o perjudicar a una organización dependiendo de si su influencia alienta a los miembros del grupo a comportarse de manera consistente con las metas de la organización.
Como hemos señalado, los términoslíderygerenteno son sinónimos. Grace Hopper, almirante retirada de la Marina de los EE. UU., hace una distinción entre liderar y administrar: “No administras personas, administrascosas. tu liderasgente.”23Los líderes informales a menudo tienen una influencia considerable sobre sus colegas. Tradicionalmente, los roles de los líderes informales no han incluido el conjunto total de responsabilidades gerenciales porque un líder informal no siempre ejerce las funciones de planificación, organización, dirección y control. Sin embargo, las organizaciones de alta participación alientan con frecuencia a sus líderes formales e informales a ejercer el conjunto completo de funciones de gestión. Muchos consideran que tales acciones son necesarias para que los equipos de trabajo autogestionados tengan éxito. Los líderes informales son reconocidos por el grupo y el grupo responde voluntariamente a su liderazgo.
Caminos al liderazgo
Las personas llegan a posiciones de liderazgo a través de dos dinámicas. En muchos casos, las personas son colocadas en posiciones de liderazgo por fuerzas externas al grupo. Los programas ROTC basados en universidades y las academias militares (como West Point) preparan formalmente a las personas para que sean líderes. Nos referimos a esta persona como ellíder designado(en este caso el líder designado y formal es la misma persona).Líderes emergentes, por otro lado, surgen de la dinámica y los procesos que se desarrollan dentro y entre un grupo de individuos en su esfuerzo por lograr un objetivo colectivo.
Una variedad de procesos nos ayudan a comprender cómo emergen los líderes. Gerald Salancik y Jeffrey Pfeffer observan que el poder para influir en los demás fluye hacia aquellos individuos que poseen los recursos críticos y escasos (a menudo conocimiento y experiencia) que un grupo necesita para superar un problema importante.24Señalan que la coalición y el liderazgo dominantes en las corporaciones estadounidenses durante la década de 1950 se encontraban entre los ingenieros, porque las organizaciones participaban en una competencia basada en el diseño de productos. La base de poder en muchas organizaciones se desplazó hacia el marketing cuando la competencia se convirtió en un juego de publicidad destinado a diferenciar los productos en la mente del consumidor. Hace aproximadamente 10 a 15 años, el poder y el liderazgo cambiaron una vez más, esta vez a personas con antecedentes financieros y legales, porque las contingencias críticas que enfrentaban muchas organizaciones eran fusiones, adquisiciones, adquisiciones hostiles y financiamiento creativo. Por lo tanto, Salancik y Pfeffer razonan que el poder y, por lo tanto, el liderazgo fluyen hacia aquellos individuos que tienen la capacidad de ayudar a una organización o grupo [superar sus contingencias críticas]. A medida que cambian los desafíos que enfrenta un grupo, también puede cambiar el flujo de poder y liderazgo.
Muchos líderes emergen de las necesidades de la situación. Diferentes situaciones requieren diferentes configuraciones de conocimientos, habilidades y capacidades. Un grupo a menudo recurre al miembro que posee el conocimiento, las habilidades y las capacidades que el grupo requiere para lograr sus objetivos.25Las personas entregan su poder a las personas que creen que harán contribuciones significativas para lograr las metas del grupo.26El individuo a quien se le entrega el poder es a menudo un miembro del grupo que goza de buena reputación. Como resultado de las contribuciones de este miembro a las metas del grupo, ha acumuladocréditos de idiosincrasia(una forma de estatus basado en competencias). Estos créditos otorgan al individuo un estatus que le permite influir en la dirección que toma el grupo a medida que trabaja para lograr sus objetivos.27
Es importante reconocer que los rasgos que poseen ciertos individuos contribuyen significativamente a su surgimiento como líderes. Las investigaciones indican que es poco probable que las personas sigan a personas que, por ejemplo, no muestran determinación, confianza en sí mismas, conocimiento de la situación, honestidad e integridad.
El liderazgo como ejercicio de influencia
Como hemos señalado, el liderazgo es el ejercicio de influencia sobre aquellos que dependen unos de otros para lograr una meta común en un entorno grupal. Perocómo¿Los líderes ejercen efectivamente esta influencia?Influencia social o (interpersonal)es la capacidad de uno para efectuar un cambio en la motivación, actitudes y/o comportamientos de los demás.Fuerza, entonces, responde esencialmente a la pregunta del "cómo": ¿Cómo influyen los líderes en sus seguidores? La respuesta suele ser que la influencia social de un líder es la fuente de su poder.
French y Raven nos brindan una tipología útil que identifica las fuentes y los tipos de poder que pueden estar a disposición de los líderes:
- Poder de recompensa—el poder que tiene una persona porque la gente cree que puede otorgar recompensas o resultados, como dinero o el reconocimiento que otros desean
- Fuerza coercitiva—el poder que tiene una persona porque la gente cree que la persona puede castigarla infligiendo dolor o reteniendo o quitándole algo que valora
- Poder referente—el poder que tiene una persona porque otros quieren asociarse con ella o ser aceptados por ella
- Poder experto—el poder que tiene una persona porque otros creen que la persona tiene y está dispuesta a compartir el conocimiento experto que necesitan (El concepto depoder de los recursosamplía la idea de poder experto para incluir el poder que tiene una persona porque otros creen que la persona posee y está dispuesta a compartir recursos, como información, tiempo o materiales que se necesitan).
- Poder legítimo—el poder que tiene una persona porque otros creen que la persona tiene el “derecho” de influir sobre ellos y que deben obedecer. Este derecho puede tener su origen en la tradición; en el carisma o atractivo de la persona; y en las leyes, los roles institucionales dentro de la sociedad, el atractivo moralista y la racionalidad (es decir, argumentos lógicos, evidencia fáctica, razón y posiciones internamente consistentes).28
No todas las formas de poder son igualmente efectivas (verFigura 13.5), ni la base de poder total de un líder es la simple suma de los poderes a su disposición. Diferentes tipos de poder provocan diferentes formas de cumplimiento: Los líderes que confían en el poder coercitivo a menudo alejan a los seguidores que se resisten a sus intentos de influencia. Los líderes que confían en el poder de recompensa desarrollan seguidores que son muy medidos en sus respuestas a [¿qué?]; el uso de recompensas a menudo lleva a las personas a pensar en términos de "¿Cuánto estoy recibiendo?" o "¿Cuánto debo dar?" o "¿Estoy alcanzando el punto de equilibrio?" El uso del poder referente produce identificación con el líder y su causa. El uso de la racionalidad, el poder de los expertos y/o el atractivo moralista generalmente provoca el compromiso y la internalización de las metas del líder.29
Anexo13.5 La relación de poder líder-seguidor
Los líderes que utilizan el poder de los referentes y expertos comúnmente experimentan una respuesta favorable en términos de satisfacción y desempeño de los seguidores. La investigación sugiere que la racionalidad es la táctica de influencia más eficaz en términos de su impacto en el compromiso, la motivación, el rendimiento, la satisfacción y la eficacia del grupo de los seguidores.30
La recompensa y el poder legítimo (es decir, confiar en la posición de uno para influir en los demás) producen resultados inconsistentes. A veces, estos poderes conducen al rendimiento y la satisfacción de los seguidores, pero a veces también fallan. El poder coercitivo puede dar como resultado un desempeño favorable, pero la insatisfacción de los seguidores y la resistencia no es infrecuente.
Los buenos líderes, ya sean formales o informales, desarrollan muchas fuentes de poder. Los líderes que confían únicamente en su poder y autoridad legítimos rara vez generan la influencia necesaria para ayudar a que su organización y sus miembros tengan éxito. En el proceso de construir su base de poder, los líderes efectivos han descubierto que el uso del poder coercitivo tiende a diluir la efectividad de otros poderes, mientras que el desarrollo y uso del poder de referencia tiende a magnificar la efectividad de otras formas de poder. Un cumplido o una recompensa de una persona que nos gusta generalmente tiene más valor que uno de alguien que nos disgusta, y el castigo de alguien a quien amamos (como el “amor duro” de un padre) es menos ofensivo que el dolor infligido por alguien que nos disgusta.31
En resumen, una clave para un liderazgo eficaz, especialmente en lo que respecta al ejercicio de la influencia social e interpersonal, se relaciona con el tipo de poder empleado por el líder. La efectividad general del líder será mayor cuando las personas sigan porque quieren seguir. Esto es mucho más probable que suceda cuando la influencia del líder surge de factores intrínsecos como la racionalidad, la experiencia, el atractivo moralista y/o el poder de referencia.
El liderazgo también se trata de tener una visión y comunicar esa visión a los demás de tal manera que proporcione significado para el seguidor.32El lenguaje, el ritual, el drama, los mitos, las construcciones simbólicas y las historias son algunas de las herramientas que utilizan los líderes para captar la atención de sus “futuros seguidores” para evocar emociones y gestionar el significado “de la tarea (desafíos) que enfrenta el grupo. ”33Estas herramientas ayudan al líder a influir en las actitudes, la motivación y el comportamiento de sus seguidores.
Estilos de liderazgo basados en la influencia
Muchos escritores e investigadores han explorado cómo los líderes pueden usar el poder para abordar las necesidades de diversas situaciones. Un punto de vista sostiene que en las organizaciones tradicionales los miembros esperan que se les diga qué hacer y están dispuestos a seguir instrucciones altamente estructuradas. Sin embargo, las personas que se sienten atraídas por las organizaciones de gran participación quieren tomar sus propias decisiones, esperan que sus líderes les permitan hacerlo y están dispuestas a aceptar y actuar de acuerdo con esta responsabilidad. Esto sugiere que un líder puede usar y emplear el poder de varias maneras.
El continuo de Tannenbaum y Schmidt
En la década de 1950, Tannenbaum y Schmidt crearon un continuo (verFigura 13.6) a lo largo de los cuales los estilos de liderazgo van desde el autoritario hasta niveles extremadamente altos de libertad de los trabajadores.34Posteriormente al trabajo de Tannenbaum y Schmidt, los investigadores adaptaron el continuo clasificando los estilos de poder del líder comoautocrático(centrado en el jefe),participativo(los trabajadores son consultados e involucrados), orienda suelta(a los miembros se les asigna el trabajo y deciden por sí mismos cómo hacerlo; el líder renuncia a la asunción activa del rol de liderazgo).35
Anexo13.6 Liderazgo continuo de Tannenbaum y Schmidt Fuente:Modificado de R. Tannenbaum y W. H. Schmidt. Mayo—junio de 1971. Cómo elegir un patrón de liderazgo.Revisión de negocios de Harvard, 167.
Líderes de Teoría X y Teoría Y
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor postulan dos conjuntos diferentes de actitudes sobre el individuo como miembro de la organización.36El pensamiento de la teoría X e Y da lugar a dos estilos diferentes de liderazgo. ElLíder de la teoría Xasume que al individuo promedio le disgusta el trabajo y es incapaz de ejercer una autodirección y un autocontrol adecuados. Como consecuencia, ejercen un estilo de liderazgo altamente controlador. A diferencia de,Líderes de la teoría Ycreen que las personas tienen capacidades creativas, así como la habilidad y el deseo de ejercer la autodirección y el autocontrol. Por lo general, permiten a los miembros de la organización una cantidad significativa de discreción en sus trabajos y los alientan a participar en la toma de decisiones departamentales y organizacionales. Los líderes de la teoría Y son mucho más propensos a adoptar enfoques de liderazgo orientados a la participación y organizaciones diseñadas orgánicamente para su grupo de liderazgo.
El pensamiento y el liderazgo de la Teoría X y la Teoría Y no son estrictamente un fenómeno estadounidense. La evidencia sugiere que los gerentes de diferentes partes de la comunidad global comúnmente tienen la misma opinión. Un estudio de 3.600 gerentes de 14 países revela que la mayoría de ellos tenían suposiciones sobre la naturaleza humana que podrían clasificarse mejor como Teoría X.37A pesar de que los gerentes podrían respaldar públicamente los méritos de la gestión participativa, la mayoría de ellos dudaba de la capacidad de sus trabajadores para ejercer la autodirección y el autocontrol y para contribuir creativamente.38
Estilos de liderazgo directivo/permisivo
Al contemplar el papel central de la resolución de problemas en la gestión y el liderazgo, Jan P. Muczyk y Bernard C. Reimann de la Universidad Estatal de Cleveland ofrecen una perspectiva interesante sobre cuatro estilos de liderazgo diferentes (verFigura 13.7) que giran en torno a los procesos de toma de decisiones e implementación.39
Anexo13.7 Comportamiento de liderazgo y los usos del poder Fuente:Modificado de J. P. Muczyk y B. C. Reimann. 1987. El caso del liderazgo directivo.Ejecutivo de la Academia de Administración, 1:304.
Aautócrata directivaretiene el poder, toma decisiones unilaterales y supervisa de cerca las actividades de los trabajadores. Este estilo de liderazgo se considera apropiado cuando las circunstancias requieren decisiones rápidas y los miembros de la organización son nuevos, sin experiencia o poco calificados. Un médico a cargo de un refugio construido apresuradamente para víctimas de un tornado puede usar este estilo para comandar voluntarios no médicos.
Elautócrata permisivomezcla su uso del poder reteniendo el poder de toma de decisiones pero permitiendo que los miembros de la organización ejerzan discreción al ejecutar esas decisiones. Este comportamiento de líder se recomienda cuando el tiempo de toma de decisiones es limitado, cuando las tareas son rutinarias o cuando los miembros de la organización tienen suficiente experiencia para determinar los comportamientos de rol apropiados.
También compartir el poder es eldemócrata directivo,quien alienta la toma de decisiones participativa pero conserva el poder de dirigir a los miembros del equipo en la ejecución de sus roles. Este estilo es apropiado cuando los seguidores tienen opiniones e ideas valiosas, pero una persona necesita coordinar la ejecución de las ideas. Un cirujano puede permitir que todo el equipo quirúrgico participe en el desarrollo de un plan para un procedimiento quirúrgico. Sin embargo, una vez que comienza la cirugía, el cirujano está completamente a cargo.
Finalmente, eldemócrata permisivocomparte el poder con los miembros del grupo, solicitando su participación tanto en la toma de decisiones como en la ejecución. Este estilo es apropiado cuando la participación tiene valor informativo y motivacional, cuando el tiempo permite la toma de decisiones en grupo, cuando los miembros del grupo son capaces de mejorar la calidad de las decisiones y cuando los seguidores son capaces de ejercer la autogestión en el desempeño de su trabajo.
El enfoque democrático permisivo del liderazgo es característico del liderazgo en organizaciones de alto compromiso. Aquí, los líderes actúan como facilitadores, consultores de procesos, constructores de redes, gestores de conflictos, inspiradores, entrenadores, profesores/mentores y animadores.40Tal es el papel de Ralph Stayer, fundador, propietario y director ejecutivo de Johnsonville Foods. Se define a sí mismo como el filósofo de su empresa. En Quad/Graphics, el presidente Harry V. Quadracci es un demócrata permisivo porque alienta a todos los empleados de Quad a desempeñar un papel importante en la toma de decisiones y la ejecución mientras administran sus equipos como centros de ganancias independientes.
Anexo13.8 Jeff Bezos Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, solía traer una silla vacía a las reuniones para señalar y recordar a los participantes que las personas más importantes no tenían un asiento en la mesa: los clientes. Ahora ha reemplazado la silla vacía con empleados de Amazon con el título de trabajo Customer Experience Bar Raisers.
Verificación de conceptos
- ¿Cuál es el papel del líder y del seguidor en el proceso de liderazgo?
- ¿Cómo intentan definir el liderazgo las teorías del continuo de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt y la Teoría X y la Teoría Y de McGregor?
