Figura 1
Cuando incluso un profesor de la Universidad de Stanford como Jeffrey Pfefferconcluyeque "la industria del liderazgo ha fracasado", algunos críticos se sienten tentados a deshacerse de la idea de liderazgo, como una tontería exagerada. Esto sería un error.
En una época de disrupción acelerada, el arte y la ciencia de posibilitar el cambio son más importantes que nunca. Hay tres conjuntos de herramientas disponibles para aquellos que aspiran a inducir el cambio: inspiración, información y poder, como se muestra en la Figura 1. Los líderes deben dominar los tres, si quieren ser efectivos.
El papel creciente del liderazgo en la gestión
Una vez que superamos las nociones obsoletas de liderazgo, como el liderazgo como un conjunto de atributos, o como un rol organizacional, o como un tipo de estatus social, o como comunicación autocrática, podemos ver que la capacidad para permitir el cambio es cada vez más central. . En la gestión del siglo XXI, la cantidad de personas que deben permitir el cambio aumenta considerablemente, como se muestra en la Figura 2:
·La transición a la gestión del siglo XXI involucra a muchas personas en un viaje de toda la organización durante quizás una década, como enISR Internacionalymicrosoft.
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·La organización en su conjunto funciona como una red donde las ideas pueden venir de cualquier lugar: los patrocinadores de nuevas ideas deben poder hacer oír su voz.
·La innovación juega un papel mucho más importante: muchas ideas nuevas necesitan campeones que las patrocinen.
·Cuando los equipos autoorganizados son un elemento central en la estructura de trabajo, el liderazgo dentro de cada equipo también se vuelve crucial.
Figura 2
De hecho, la razón por la que ha surgido la gestión del siglo XXI es que las empresas gestionadas tradicionalmente no pudieron ajustarse lo suficientemente rápido para hacer frente al cambio.
La naturaleza cambiante del liderazgo
En la gestión del siglo XX, el liderazgo era típicamente transaccional. Los líderes trabajaron dentro de la cultura existente, a menudo confiando en palos y zanahorias, es decir, herramientas eléctricas. Los líderes apelaron al interés propio de los empleados, al igual que la propia organización perseguía el interés propio de la empresa: maximizar el valor para los accionistas. Los líderes y gerentes eran vistos comodiferentes tipos de personascon diferentes funciones: los líderes fijaban la dirección, mientras que los gerentes estaban encargados de llegar allí.
En 2019, la profesora Barbara Kellerman propuso queSe debe considerar que el liderazgo tiene una dimensión de servicio, mientras que la gestión no la tiene.. Si se adoptara una visión tan bifurcada del liderazgo y la gestión, colocaría a las organizaciones en un camino hacia conflictos continuos de desempeño.
En el siglo XXI, la gestión, la dirección y el liderazgo están totalmente integrados. Tanto la gerencia como el liderazgo tienen una función de servicio y colaboran para crear valor para los clientes y usuarios. En efecto, el liderazgo es un aspecto de la gestión, como se muestra en la Figura 3, en lugar de algo "por encima" de la gestión.
figura 3
La contribución limitada de las escuelas de negocios
En la transformación en curso de la gestión y el liderazgo, la contribución de las escuelas de negocios ha sido limitada. Una de las razones es que las escuelas de negocios dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a la investigación académica que no tiene resultados procesables, como se explica en una revisión exhaustiva de Jone L. Pearce y Laura Huang en su artículo, “El valor decreciente de nuestra investigación para la educación gerencial”.
en unhacer un seguimientoartículo, el ex decano de la escuela de negocios Roger Martin ha estimado que el costo de producir tales artículos sin hallazgos procesables es de alrededor de $ 600 millones por año:El precio de la accionabilidad. Su conclusión es que tal investigación puede promover conversaciones entre académicos pero no es muy útil para las organizaciones o la sociedad.
Tres conjuntos de herramientas para un liderazgo efectivo
El liderazgo ocurre en toda la sociedad. En educación, se llama enseñanza. En una familia, se llama paternidad. En política, se llama hacer campaña. En las organizaciones, también se le llama innovación.
En la gestión del siglo XXI, el liderazgo se trata de crear nuevas formas para que la organización cree valor para los clientes y usuarios y hacerlo con veracidad e integridad. La Figura 1 ofrece un resumen de las principales herramientas que los líderes pueden usar para enfrentar el desafío. Los líderes transformacionales efectivos se basan principalmente eninspiraciónyinformaciónherramientas, recurriendo ocasionalmente afuerzaherramientas en una crisis. De esta manera, la gestión y el liderazgo pueden conducir al fenómeno emergente de una cultura organizacional en la que la mayoría de las personas comparten supuestos y metas comunes.
Herramientas inspiradoras
Las herramientas inspiradoras, en particular la narración de historias, son útiles para inspirar a las personas a pensar de manera diferente sobre las oportunidades que se avecinan y aprovecharlas para sus propias vidas. ¿Por qué contar historias?
Las diapositivas dejan a los oyentes aturdidos. La prosa permanece sin leer. Las razones a menudo inspiran una reacción contraria. Cuando se trata de inspirar a las personas a adoptar algunas ideas nuevas y extrañas, la narración de historias no solo es mejor que las otras herramientas. A menudo es lo único que funciona.
Al mismo tiempo, vale la pena señalar que la mayoría de las historias de liderazgonotrabajar para inspirar el cambio. Las historias que cuentan la mayoría de los ejecutivos corporativos son ineficaces o incluso contraproducentes, debido a la falta de experiencia en narración. Elcaracterísticas principalesde historias de liderazgo quehacertrabajo son los siguientes:
- La historia debe serauténticamente cierto; existe un gran peligro en contar historias que omiten información crucial. (por ejemplo, "1200 felices pasajeros llegaron a Nueva York después del viaje inaugural del Titanic". Cuando los oyentes descubren, si aún no lo saben, que el Titanic se hundió, el retroceso puede ser devastador).
- La historia debe tener un tono positivo. Las historias negativas son útiles para llamar la atención, pero no para inspirar el cambio.
- Las historias de liderazgo deben contarse en unforma minimalista, para despertar una nueva historia en la mente del oyente.
Si el persuasor puede contar la historia correcta de la manera correcta, la historia puede resonar y comenzar a convertirse en la historia de la audiencia, a medida que comienzan a darse cuenta de que la idea en cuestión puede abrir nuevas posibilidades y oportunidades para sus propias vidas. Si las cosas van bien, comenzarán a contarles a sus colegas y amigos la historia de esta nueva y emocionante idea. Con suerte, la idea de cambio puede comenzar a propagarse de manera viral y estar en camino de convertirse en parte de la cultura de la organización, como se explicó.aquí.
Cuando el persuasor tiene autoridad sobre la audiencia, existe el riesgo de que el persuasor se sienta tentado a rechazar la inspiración y comience a ofrecer múltiples "relatos" de la nueva idea, y haga el mismo punto una y otra vez de diferentes maneras. El resultado suele ser un cumplimiento hosco y una resistencia clandestina, mientras otra iniciativa de cambio muerde el polvo. No tiene por qué ser así, si el persuasor hace un mejor uso de las herramientas de inspiración disponibles.
Las herramientas de información
Las herramientas de información también juegan un papel clave en la gestión del siglo XXI. La estructura descentralizada de la gestión del siglo XXI en forma de redes, en lugar de jerarquías verticales, con múltiples equipos autoorganizados, significa que el acceso a información confiable sobre cómo avanza el trabajo es esencial. Amazon ha mostrado el camino en esta área al insistir en que, antes de que comience cualquier actividad, existen métricas acordadas que revelarán el progreso en tiempo real en términos decostosyresultados de clientes externos, no solo productos o resultados internos.
Cuando se trata de inspirar el cambio, el momento de la información es crucial. Un malentendido que es común en la industria del liderazgo es imaginar queDar a las personas razones para cambiar generará por sí mismo la aceptación del cambio.. Paradójicamente, cuando las personas ya tienen una creencia contraria sobre algo, darles razones para cambiar no solo es ineficaz. Tiende a ser contraproducente: las personas se oponen aún más al cambio, como resultado de lasesgo de confirmación.
Herramientas eléctricas
En muchas grandes corporaciones, a menudo hay un uso excesivo defuerzaherramientas, en parte como resultado del liderazgo transaccional predominante pero también en parte como resultado de la falta de habilidades en el uso de las herramientas de inspiración e información. Las herramientas eléctricas pueden ser efectivas a corto plazo para forzar el cambio de cumplimiento, pero sientan las bases para futuros problemas de implementación.
Sin embargo, las herramientas eléctricas no son irrelevantes. Hay ocasiones en que las herramientas eléctricas son la única solución. Por ejemplo, el ex director ejecutivo Curt Carlson explica cómo en 1998, cuando SRI International estaba en transición hacia la gestión del siglo XXI, el uso de herramientas eléctricas era esencial para su éxito final. como carlsonme lo dijo en 2015:
“En mi primer mes, recibí una llamada telefónica. Supe que un equipo había trasladado su laboratorio de una parte a otra de la empresa sin avisar a nadie. ¡Imaginar! Llamé a los vicepresidentes y les dije: '¿Quieren deshacer esto?' Ellos dijeron: 'No, es demasiado difícil de deshacer'. Así que convoqué una reunión que reunió a todos. Le expliqué que de ahora en adelante no íbamos a comportarnos de esa manera. Si alguien volviera a hacer esto, toda la cadena de gestión tendría que ir a otra parte. No podíamos comportarnos de esta manera. Suena como algo realmente loco, porque eso es lo que era: cosas realmente locas. Cuando una organización ha estado en declive durante mucho tiempo, se vuelve bastante disfuncional. Había todo tipo de locura y comportamiento destructivo del equipo. Cada semana era otra cosa”.
La mayor parte del trabajo pesado para el cambio en SRI finalmente se hizo a través deinspiración. Según me explicó en 2015, visitó a todos los equipos. Celebró foros donde reunieron a la gente. Fue a almorzar con diferentes miembros del personal en la cafetería todos los días que estuvo en SRI. No pasó mucho tiempo para que todos supieran que si Carlson se sentaba con ellos, tendrían una discusión sobre su propuesta de valor. En esencia, la creación de valor es una iteración continua, basada en los principios básicos del aprendizaje activo.
Para que el liderazgo triunfe en 21calleSiglo XXI, finalmente será necesario poner en juego todas las herramientas organizacionales para cambiar mentalidades.
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